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白酒企業如何發揮業務團隊組織勢能
閱讀：917 發布時間：2011-8-8大家都讀過《蠶婦》這首詩，里面有一句讓人記憶深刻，叫“遍身羅綺者，不是養蠶人"。這句話在詩中反應的是當時黑暗的社會現狀，統治階級與被統治階級之間的不平等，創造價值與享受價值的階層不統一。而進入到現今的營銷新時代，我們卻要用全新的視覺角度去詮釋這句話。
白酒企業中高層管理者作為表象上的“遍身羅綺者"，決不可能成為直接的“養蠶人"，因為各個團隊與階層都有著明確的社會分工。那么當“遍身羅綺者"不能作為“養蠶人"直接創造價值，而需要發揮組織杠桿的作用時，他們該如何發揮白酒企業中業務團隊也就是“養蠶人"的組織勢能呢？
在白酒行業競爭愈發激烈的新時期，在營銷取代推銷、精耕細作的市場運營模式代替早期自然銷售模式的今天，組織的效應與價值表現越來越明顯。而與之不對稱的現狀是，大多數企業仍保持著較為原始的管理模式，管理者也每天在為組織“一放就死，一抓自己累死"的現狀而頭疼。
親自養蠶不現實，管理養蠶人又不科學，往往就導致很多白酒企業在高速發展的同時被組織拖了后腿。要想從七大營銷要素中的組織要素找出企業的爆破點，我們首先要根據TOC法則，找出組織環節的短板在哪里。筆者曾服務過多家大中小型白酒企業，這些企業的組織都存在著這樣那樣的問題，組織勢能根本無法全面發揮。通過分析與觀察，筆者發現，目前白酒企業共有的組織問題主要有以下幾點：
1、人才引進機制不健全
人才引進是白酒企業發展過程中的一項重點工作，而很多企業甚至沒有意識到這是一項“工作"。尤其在中小型白酒企業，對他們來說，這就不是一個*的“工作"環節，而是獨立于企業發展元素之外的。沒有專人負責招聘，不愿意投錢做招聘廣告，對自身發展所需要的人才種類與素質要求也不清楚。有人來了就用，沒人來就叫喚。因此我們會發現一個有趣的現象，就是不管跟哪個企業老板溝通人才的問題，他們的*反應都是，現在人真不好招啊，有能力的不好招，招來的都是廢材，什么都干不了。
2、忽視團隊培養，員工成長滯后
這個現象在白酒企業是zui普遍的，甚至可以說是整個中國私有企業群體的通病。所有企業老板都希望員工發展的步伐可以跟上甚至超越企業的節奏。只考慮怎么發揮員工的zui大價值，卻不考慮員工也有成長需求，而且員工的成長會更好地帶動企業的成長。在這種情況下，很多員工會逐漸適應不了企業高速的發展節奏，而企業也在埋怨員工，怎么一點長進都沒有！怎么連這么簡單的東西都不會！
3、績效考核制度落后
雖然現在有一部分企業已經逐步意識到過程化考核的重要性，引進了*的“KPI考核制度"，但更多的企業依然在執行著zui原始單一的銷量考核指標。一邊強調著市場建設、終端生動化的重要性，一邊讓業務員的工資只跟銷量掛鉤。業務員的市場意識建立不起來，管理者對過程沒有把控，一到月底核算銷量的時候，傻眼了。
4、過度依賴員工自身素質
大多數企業都習慣于埋怨自己的業務團隊執行力不強，員工素質太差，不懂市場，再好的政策支持也執行不下去。
就算是諸葛亮出山，還嫌人家沒帶兵打過仗，總是寄希望于員工的自身素質，希望員工門門懂，樣樣精，來的都是營銷總監級別的，卻忽略了*的管理制度建立和團隊價值的zui大化挖掘。這就導致企業在管理過程中失去主動權，對員工的工作效果無法把握，團隊素質永遠達不到期望值。
以上幾個白酒企業組織環節的“通病"從很大程度上約束了白酒企業的發展，當遍身羅綺者對“養蠶人"不能形成有效管理的時候，業務團隊的組織的勢能就像養蠶人的生產力，無法爆發出來從而大力推進企業向前穩步發展。那么在企業管理者親力親為不現實而業務團隊自身素質又參差不齊的狀況下，我們如何通過管理制度的有效建立而發揮業務團隊組織的zui大勢能呢？
1、人才引進是個系統工程
人才引進本身毫無技術含量可言，關鍵是它是否得到了重視。報紙媒體、電視流動字幕、人才引進獎勵制度、關系引進、招聘會、人才市場、網絡招聘等多種形式的存在為我們進行人才引進工作的時候提供了多項選擇。
根據所需要的人才類型，選擇合適的人才引進辦法。例如，當企業業務團隊年齡結構偏大的時候，企業更多地可能是需要一些新鮮的、年輕的血液填充團隊力量，那么可以考慮關注在高校中與市場營銷專業或相關協會組織建立合作，以引進所需人才。
提高重視程度，加大投入力度，選擇合適方式，明確薪資標準，就可以引進的、合適的人才。
2、重視人才培養，建立相關培育制度
人有情感需求、物質需求、成長需求等多方面需求，要多元化地滿足了員工需求。當你希望一個人給你創造更大的價值，你首先要培養他發揮更大價值的能力。
筆者建議白酒企業可以建立內部商學院，對于新員工有集中的入門培訓，對于老員工有不定期的相關技能、行業信息培訓。
在商學院課程安排方面，入門培訓課程可進行選擇《白酒行業基礎知識》、《企業簡介》、《企業管理制度》、《產品價格體系》、《終端拜訪溝通技巧》、《招商技能》、《目標市場環境簡介》等，不定期培訓課程可選擇《白酒階段性行業信息》、《新商業模式培訓》、《白酒各渠道操作手冊》以及其他針對性培訓課程等。
至于培訓師資方面，建議企業整合內部資源，充分發揮中高層管理人員、技術人員、老業務員各方面人群的力量，同時引進外聘師資力量介入。
內部商學院的運營盡量規范化，入門培訓課程結束后需進行統一考核，發放結業證書，不定期培訓結束后同樣進行測評，并與績效考核掛鉤。
3、導入KPI績效考核
績效考核是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質。
績效考核的核心是“需要什么考核什么"，遵循公開性、客觀性、時限性原則，建立合理的考核制度。
考核制度的建立一定要結合行業背景與企業的發展趨勢和關注重點，白酒行業發展至今，銷量已經無法依賴于一個或幾個的業務人員，更多地需要傾向于市場基礎工程建設。KPI著重關注于過程化的考核，只有對過程有了掌握，對結果才能有更好的把控。
在KPI考核體系中，業務人員合理薪資結構設計為基礎薪資（考勤）+量化考核指標（跑店數量）+KPI考核指標（市場基礎建設）+銷量考核指標（月銷量任務完成情況）+超額完成任務模糊獎勵。通過對工資的定向考核，激發員工的工作積極性，從而真正達到需要什么考核什么、達到企業組織的目的。
KPI常規考核指標必須是具體、可衡量、可驗證的，主要包括：鋪市率、集中陳列、價格標簽、海報張貼、競品信息反饋表填寫、*政策落實、新品上市相關、直接領導評分、首末位動態考核等（各個渠道考核指標是有差異的，例如團購渠道需要考核客戶資料表、后備箱工程、一桌式品鑒會等）。
4、合理使用操作表格
筆者堅持一個觀點，良好的團隊執行力一定是管理出來的，而不是業務員的自覺性和個人素質決定的。
業務人員的每一項工作都應該流程化，表格化。當每一個工作步驟我們都提供了相關表格讓業務人員填寫的時候，他們的工作就不會出現疏漏。完善的操作系統是保障業務員工作成果和解決業務員素質參差不齊問題*的辦法。
流程和表格所要達到的目的只有一點：我們劃定了框架，任何一名業務人員走進去以后，都可以執行出我們預期的效果。數店有終端信息一覽表，終端維護有進銷存資料卡，*政策落實有政策通知、*領取一覽表，競品信息搜集有競品信息一覽表……在這種情況下，任何一名業務員都清晰地了解他們的工作需要達到什么效果，表格填完整了，就可以明確工作做到位了。
不要再埋怨人不好招，不要再糾結團隊執行力不夠，不要再苦惱企業為什么留不住人。從自身找原因，從管理上找漏洞，“遍身羅綺者"和“養蠶人"之間并非是敵對的關系，在今天的社會，它所反映的僅僅是社會分工不同的現實。當白酒企業對業務團隊形成有效管理的時候，企業才能像歷史的車輪一樣滾滾向前，無堅不摧。而企業發展了，蛋糕做大了，zui后的結果必然是“養蠶人"和“管蠶人"都成為“遍身羅綺者"！